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在線家政平臺Homejoy將在7月31號正式關(guān)閉，這個消息無疑給當(dāng)下如火如荼的O2O澆了盆冷水。原本一直被外界看好、被譽為明日之星的Homejoy為何突然無疾而終?是因為政策因素還是自身入不敷出?它的失敗能給我們國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者帶來哪些啟示?

回答問題之前，讓我們先來回顧下這位在線家政鼻祖三年以來的成長歷程。

Homejoy成立于2012年7月，總部位于舊金山，由Adora Cheung和他的弟弟聯(lián)手創(chuàng)辦。它的特點是借鑒了Uber中心總調(diào)度的方式為用戶提供鐘點工清潔服務(wù)，在Homejoy上你可以根據(jù)自己的實際需求提前24小時對鐘點工服務(wù)進(jìn)行預(yù)約，服務(wù)價格為20美金/小時。另外，Homejoy對平臺上的保潔員進(jìn)行審查和考核，但就像Uber的司機一樣，他們并非某家公司的雇員，而是一群可以任意分配時間的自由工作者，根據(jù)自己的情況接活，Homejoy向其保潔工支付每小時大約13美金的薪水。

自成立以來，Homejoy的發(fā)展速度一直很快，不到一年半的時間，已在31座北美城市開花，有超過1000位保潔員在平臺上提供服務(wù)。去年4月，它又宣布開拓國際市場，陸續(xù)在英國、德國、法國等地啟動了業(yè)務(wù)。快速擴展的背后是資本的一路追捧：Homejoy 13年3月獲170萬美金種子輪投資，同年10月完成A輪融資(數(shù)額未公開)，2個月之后又宣布了3800萬美金B(yǎng)輪融資。資方陣容也稱得上亮眼，Homejoy最初在Y Combinator孵化，之后包括Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 在內(nèi)的數(shù)家知名機構(gòu)等都參與了項目的投資，總額累計約4000萬美金。

但這樣一個明星項目為何要在本月底就緊急關(guān)停呢?據(jù)CEO Adora Cheung稱，公司面臨的主要困境是 “將員工歸類為合同工而不是雇員” 的法律糾紛，盡管目前還沒有正式立案，但這使得Homejoy在尋求下一輪融資中處于弱勢地位。但這類法律糾紛其實是目前美國所有“共享經(jīng)濟”都面臨的困境，并不能解釋為何Homejoy最大的競爭對手Handy依舊活得很好，繼續(xù)穩(wěn)坐行業(yè)老大的位置。

同樣成立于12年的Handy模式與Homejoy十分類似，不過業(yè)務(wù)要比Homejoy更豐富一些，除了清潔外，還包括維修、油漆、家具組裝等。目前已覆蓋了美國、英國、加拿大等地的37個城市，月訂單量超十萬，今年三月獲得了1500萬美元C輪融資，并聘原Tumblr副總裁為新任CTO。相較之下，Homejoy的最新一輪融資仍停留在13年底獲得的B輪，并且融的錢總共加起來不及老大Handy的一半。此前一直熱傳Homejoy將被發(fā)展更快的競爭對手Handy收購， 但Adora Cheung拒絕對此發(fā)表評論。

這樣看來，法律糾紛導(dǎo)致的融資困難看上去更像是Adora Cheung給出的一個體面說辭。那么導(dǎo)致Homejoy無法繼續(xù)走下去的根本原因是什么呢?以下是我們的兩點猜測：

一、平臺對清潔工吸引力有限，導(dǎo)致供給端上遇到了問題

Homejoy支付給清潔工的費用約13-18美金/時，Handy為22美金/時，而在加州最低的時薪是10.5美金/時，這就意味著Homejoy對供給端人才的吸引力是很有限的，它給的薪酬太低，服務(wù)者們完全可以找一份技術(shù)含量稍微高一些但是服務(wù)溢價會好很多的工作。

我氪在硅谷的好伙伴Dovey童鞋就反應(yīng)，她在使用Homejoy的過程中，經(jīng)常碰到預(yù)訂的清潔工不available，需要臨時換人的情況。清潔和叫車不一樣，它本質(zhì)上是個“熟人”生意，用戶更偏向勾選自己之前用過的、信任的清潔工。而Homejoy在這方面一直無法做到支持，大部分原因就在于平臺的供給端沒有跟上，只得被動地臨時調(diào)配清潔工、滿足需求，長此以往，必然會影響用戶體驗和復(fù)購率。

二、盲目“鋪”規(guī)模，資金跟不上擴張的速度

Homejoy業(yè)務(wù)以小時工為主，扣除給清潔工支付的費用外，平臺本身能夠賺取的利潤其實是很有限的;而競爭對手Handy除了清潔外，還開啟了利潤空間更大的維修、油漆、家具組裝等服務(wù)，擴張時的資金壓力自然沒有Homejoy這么大。

雖然Homejoy之后也上線了地毯清掃、勤雜工的業(yè)務(wù)，但為時已晚，它早在去年4月就宣布了國際化進(jìn)程，隨后陸續(xù)進(jìn)軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”(它在歐洲還要對抗當(dāng)?shù)貏艛常篟ocket Internet旗下的Helpling)，而原本清潔類主營業(yè)務(wù)尚不能給平臺帶來健康的現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致了資金跟不上“鋪”規(guī)模的速度。Homejoy在去年底相繼關(guān)閉了加拿大和法國兩地的業(yè)務(wù)，想必也是發(fā)現(xiàn)擴張失誤后的無奈之舉。

就像藍(lán)湖資本的胡博予在《供給為王：O2O觀察》中提到的那樣，“對于雙邊市場，最重要的是讓供需平衡，兩端循環(huán)拉動，才能優(yōu)化消費者和商戶的體驗。大部分的O2O業(yè)務(wù)，針對的都是線下已有的成熟需求，所以需求往往不是瓶頸所在，供給才是?！盚omejoy給的薪酬過低，無法有效地吸引供給端(清潔人員)，因而導(dǎo)致了供需的不平衡和體驗的下滑。