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國內(nèi)家政O2O如火如荼、一片混戰(zhàn)。從2014年開始，無論是BAT三巨頭，還是58、京東、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等小巨頭也都紛紛開始積極布局上門服務(wù)，家政便是其中重要的一環(huán)。隨著巨頭的進(jìn)入、補(bǔ)貼的消耗以及業(yè)務(wù)同質(zhì)化的詬病，一些行業(yè)人士認(rèn)為今年或?qū)⒂胁簧偌艺﨩2O公司倒在C輪，而市場(chǎng)中的前幾名玩家將會(huì)帶領(lǐng)家政O2O行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。

家政O2O行業(yè)的冰火兩重天

2012年，家政O2O服務(wù)從美國起步，并在幾家“明星公司”的推動(dòng)下快速蔓延至全球。家政O2O在理念及模式上與Uber和Airbnb一脈相承，踩在共享經(jīng)濟(jì)和按需服務(wù)的風(fēng)口上，創(chuàng)業(yè)者們也前赴后繼的進(jìn)入該市場(chǎng)。但美國市場(chǎng)的發(fā)展并非一路凱歌，本土的家政O2O鼻祖Homejoy已宣布于7月31日正式關(guān)閉，這無疑給美國的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們澆了一盆冷水。對(duì)于家政服務(wù)滲透率一直偏低的美國市場(chǎng)，Homejoy的關(guān)閉或?qū)⒓铀倜绹艺﨩2O市場(chǎng)格局的形成。

再看國內(nèi)，家政O2O則是如火如荼、一片混戰(zhàn)。2013年開始，該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司相繼冒出，包括e家潔、云家政、阿姨幫、阿姨來了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前唯一一家成功跨入C輪的創(chuàng)業(yè)公司。而從2014年開始，無論是BAT三巨頭，還是58、京東、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等小巨頭也都紛紛開始積極布局上門服務(wù)，家政便是其中重要的一環(huán)。隨著巨頭的進(jìn)入、補(bǔ)貼的消耗以及業(yè)務(wù)同質(zhì)化的詬病，一些行業(yè)人士認(rèn)為今年或?qū)⒂胁簧偌艺﨩2O公司倒在C輪，而市場(chǎng)中的前幾名玩家將會(huì)帶領(lǐng)家政O2O行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。

一、Homejoy之死

Homejoy成立于2012年7月，借鑒Uber“共享+按需”的方式為用戶提供鐘點(diǎn)工清潔服務(wù)。Homejoy發(fā)展速度很快，不到一年半的時(shí)間就將服務(wù)擴(kuò)張至美國和加拿大的31個(gè)城市，并在2013年底完成了3800萬美元的B輪融資。而就是這樣一個(gè)“明日之星”卻難逃“C輪死”的命運(yùn)。Homejoy的死因反映出了當(dāng)下家政O2O行業(yè)最典型的幾大問題。

1、平臺(tái)的訴訟尷尬

Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平臺(tái)將員工視為合同工，而員工則認(rèn)為自己應(yīng)該是公司的正式員工，享有相應(yīng)的福利和待遇，這樣一來將大大增加公司的運(yùn)營成本。但這類法律糾紛其實(shí)是美國所有共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)都面臨的尷尬，同樣采用該模式的美國家政行業(yè)老大Handy卻不受影響，因此這并不是關(guān)鍵原因。但這讓創(chuàng)業(yè)者必須思考一個(gè)問題：如何處理平臺(tái)與平臺(tái)上的服務(wù)人員之間的關(guān)系?

2、平臺(tái)對(duì)供給端的黏性太弱

一方面，Homejoy不能給雇員帶來滿意的收入。由于業(yè)務(wù)種類較單一，Homejoy用戶的客單價(jià)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Handy相比更低，因此員工所能拿到的報(bào)酬也更低。而共享經(jīng)濟(jì)模式使得雇員也沒有基本的底薪收入。

另一方面，家政服務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)“熟人生意”，用戶與服務(wù)人員之間的信任關(guān)系一旦建立后，平臺(tái)的角色就變得無足輕重，雙方完全可以繞過平臺(tái)對(duì)接。可是，如果平臺(tái)不通過好的服務(wù)來取得用戶的信任，又將大大影響用戶的復(fù)購率，進(jìn)而使得員工也離開平臺(tái)。這樣的令人兩難的尷尬要如何解決?

3、過快的擴(kuò)張速度

Homejoy擴(kuò)張速度很快，不到一年半的時(shí)間就將服務(wù)擴(kuò)張至美國和加拿大的31個(gè)城市，并在去年4月宣布了國際化進(jìn)程，隨后陸續(xù)進(jìn)軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個(gè)海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”，更別提還要對(duì)抗當(dāng)?shù)貏艛场?/p>

可是另外一邊，Homejoy主營業(yè)務(wù)的盈利能力并不強(qiáng)，難以給平臺(tái)提供穩(wěn)定持續(xù)的現(xiàn)金流，這直接導(dǎo)致了資金跟不上鋪規(guī)模的速度。雖然平臺(tái)之后也上線了家居養(yǎng)護(hù)、勤雜工等衍生業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚。并且糟糕的資金狀況也不足以支撐新業(yè)務(wù)的開展：盲目“鋪”規(guī)模，使得錢沒能用在 “服務(wù)把控和提升”上面，然而這才是平臺(tái)的核心。在規(guī)模擴(kuò)張、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張和業(yè)務(wù)質(zhì)量把控之間如何做好平衡?

可見，Homejoy的死因主要來自兩個(gè)方面：供給端、業(yè)務(wù)端，而這同樣也是一直以來都困擾國內(nèi)的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問題。那么他們是怎么做的?

二、供給之殤