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今年的冬天似乎來得格外早，不知是天氣呼應經濟還是資本順意天意，本來背靠政策春風期待有所為的創業者們，從初秋開始面臨諸多質疑，資本寒冬下如何獲得維持企業生存似乎成為了擺在創業者面前的一道難題。
2015年O2O領域創業者的整體感受是冰火兩重天：一方面大量單純依靠燒錢換取用戶的企業紛紛倒下；另一方面，模式逐漸清晰的企業開始找到合理的“造血”機制，在寒冬中逆勢崛起，而e家潔就是其中之一。
大洋彼岸，美國“家政O2O鼻祖”Homejoy的倒閉一度引發業內對于上門家政服務大范圍的討論；而在中國，伴隨著BAT對本地生活服務的卡位，家政服務開始成為棋盤上重要的布局結點。
e家潔的創始人云濤是一名經驗豐富的連續創業者，在寒冬來臨之前，未雨綢繆的云濤就已經提前為e家潔儲備好了“過冬的干糧”。7月份，e家潔就已經宣布完數億元人民幣的C輪融資，該輪融資由天風證券領投，鼎暉資本、盛景母基金、騰訊產業共贏基金、德同資本、德豐杰資本跟投。
在云濤構建的商業藍圖中，單純的家政服務只是上門O2O模式下最初期的業務形態，未來e家潔還將向更多元的方向進行延伸。
家庭保潔模式再創新
家政服務是一個前景廣闊的剛需市場，相關統計數據顯示僅純家政業務已經超過了1.2萬億。作為家政O2O典型代表企業，e家潔開創的中介垂直模式深受用戶擁蹙。
云濤將過去三年e家潔的工作重心演變表述為“時間管理－人員管理－任務管理”：2013年以C2C模式打破家政行業的信息不對稱，通過連接家庭用戶和家政阿姨間的匹配效率；2014年探索B2C模式，通過為阿姨提供崗前培訓為家庭用戶提供更為標準化的服務；2015年開始嘗試任務清單模式，通過將阿姨的工作清單化來為未來的“個性化／場景化”服務做鋪墊。
在第三階段中，云濤開始嘗試與家政公司合作開展B2B2C的服務模式。據了解，在國內的家政O2O領域曾在兩種主要模式：一種是以e家潔為代表的直營模式；一種則是云家政正在推廣的加盟模式。前者的優勢在于服務質量易于管控，而人數擴張稍顯緩慢；后者則利于快速吸納阿姨資源，服務質量卻難以保證。
而服務質量則正是家庭O2O保潔的重要命門所在。不同于上門送餐，洗衣等傳達實物的中介服務，保潔中對打掃清潔的滿意度直接決定了顧客的回頭率。通過自營的標準化模式，e家潔目前已經培養起一大批技能優秀且服務態度良好的家政阿姨，云濤現在正希望將這種模式推廣到更多的小家政公司中去。
云濤認為每個生活小區附近的小家政公司其實籠絡了一大批阿姨資源，這些小家政公司的老板只擅長于做阿姨的目標管理，卻忽視了對服務及技能的培訓，而這恰恰是e家潔擅長的地方所在，云濤正希望能夠吸納這部分小家政公司成為e家潔的供應商。
這樣一來，e家潔平臺上阿姨數量能夠快速提高，解決周末高峰訂單以及一小時內需要的上門服務急單，另一方面，于小家政公司而言，自己手中的阿姨資源也同時得到盤活。如此看來，這種B2B2C家政將會成為阿姨，e家潔平臺，家政公司三方共同受益的一種多贏模式。
云濤在實際考察中發現，許多小家政公司也非常樂于“投靠”e家潔的品牌，在北京，截止目前已經有13家家政公司愿意更換自己的門頭為e家潔品牌，并依托e家潔成熟的服務體系對現有服務人員進行技能培訓和人力調整。
吸納進這部分資源將如何管理？如何實現資源配置的最大化效率？這直接考驗的是e家潔對于第三方資源的操盤能力。云濤透露，在保留第三方家政公司原有的老板直接管理模式之外，e家潔還將在阿姨群眾中挑選以為干活技能最好的阿姨作為隊長，對阿姨群進行全流程化和標準化的培訓，管控阿姨群的服務質量。這樣一來，在這種模式下就擁有了老板進行的目標管理和隊長進行的服務管理兩套評價體系，二者相得益彰，也使得e家潔在引入第三方供應商之后也能很好的管控平臺服務質量。
資本市場在趨冷，e家潔的“自供血”能力卻在逐漸增強。在傳統的家庭O2O保潔模式，e家潔并未對阿姨25元/小時的收入進行抽成，并配以一定的激勵來保證服務質量。而在吸納進第三方小家政公司后，一方面e家潔將家庭保潔的盤子鋪的更大，業務量上再創新高的同時也可以創造收入，另一方面盤子鋪大了e家潔還可以從入戶的服務中調整出更多的營收渠道。
“雙管齊下”盤活供應鏈資源
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