|
當下，圍繞人們衣、食、住、行、用等基本生活需求的創業項目已經發展起來，部分更逐漸成為BAT巨頭們生態鏈條中的一部分，即被收購了。這類項目無不表現為具備剛需、使用高頻次和大眾化普適性的特征。 與此同時，一些使用頻次較低，普適性較差的剛需性O2O服務領域也開始火起來。新一批創業項目冒出頭來，成為下一個熱點的有力爭奪者。 以家政服務行業來說，其行業發展的特征注定了其未必能夠像滴滴打車、大眾點評等產品一樣能夠迅速走紅，但是廣大的從業者依然希望能夠“復制”他們的奇跡，各家都用盡了各種技能，一方面在業務發展擴張過程中得到足量的資本的支撐，另一方面希望能夠在短時間內從紅海的競爭環境中脫穎而出。 在廣州，活躍的市場環境下，有家政無憂、e家幫等本地家政服務O2O品牌，還有全國品牌的廣州分站阿姨幫等多家競爭主體，市場競爭環境不可謂不激烈。從他們的發展模式可以看出，相當一部分品牌欲成為家政服務O2O行業的“滴滴快的”，不過這一“奇跡”真能如此容易實現嗎？ 主流家政服務O2O的模式特征 目前，主流的幾家家政服務O2O公司，其業務發展模式基本上是通過高頻次、門檻較低、客單數量較大的家政保潔業務入手，從業務流量層面，拉動其整體流量（包括其獨立APP或者微信公眾號為主要存在形態的產品和服務的流量）。 其次，為了在短時間內迅速形成規模流量，以達到數據匹配上的高效以及平臺規模的層次，進而形成資源壟斷的壁壘，大多數的平臺都采取了優惠補貼政策來拓展業務，有的是向B端補貼，有的是向C端補貼，也有兩方兼而有之的，就如當初的滴滴和快的模式一樣。 目前的家政服務O2O公司，雖然都有一定的業務流量和流水，但大多沒有實現盈利，部分更未有或未啟用收費性的商業模式，全靠VC在維持整個業務的運作。其基本的運營邏輯是先平臺后變現，通過資本的補貼或者助力支持，先短時間形成足夠大的平臺，其后再進行后續商業模式的設計和變現。 商業模式印證與業務擴張的關系 這幾天，一篇文章在朋友圈中瘋傳，文中大意是當下多數的O2O企業之所以這么快地死亡，表面上是資金斷裂使然，其本質原因都源自一個基本的戰略失誤，在商業模式未被驗證前就迅速擴張，以至于將大量的資本用作規模的擴張，形成了一條長期需要資本供給的燒錢發展路線。在長期的紅海競爭過程中，只要資本供應一出現問題，那些未有自我造血功能的項目，便如秋天的落葉一樣，批量地倒下。 而這樣的現象之所以大批量出現，一方面得益于資本市場的熱度，或者說熱錢的縱容，另一方面也是創始人無法按照商業的本質，精細化運作自己的創業項目，出現浮躁情緒的必然結果。與此同時，影響投資人和創始人的共同因素，或許就是我們能夠感受到的，所謂的“成功錯覺”，諸如之前一個相對成功案例所留下來的好像是妥妥的成功模式。 而在家政服務O2O業務中，多數的創業項目都以“滴滴快的”模式為自己效仿和對位的所謂成功模式，進行瘋狂的跟隨和復制，面對投資人的說辭，面對消費者的說辭，面對事業伙伴的說辭，幾乎都是以“滴滴快的”為榜樣，然而，“滴滴快的”模式就那么容易復制？ 成功不可復制，失敗可以回避 “滴滴快的”模式是典型的在商業模式未被驗證之前就急速擴張，它可能失敗也可能成功。然而它卻成功了，這或許就是其擁有了諸多不可復制的因素，或者說獨特的天時地利人和的環境。 看似成功了的“滴滴快的”模式，之所以走到今天，與BAT巨頭布局移動支付市場，進行市場化教育這樣的一個大背景分不開。巨頭資本投入的是移動支付市場的教育工作，而滴滴快的只是這樣一個剛需，以及解決這樣一個剛需過程中順便得益的一個項目。 而在外因方面，美國成熟模式Uber的步步緊逼，也從宏觀上決定了國內的資本市場需要培育自己的獨立品牌和平臺，并且需要在短時間內形成資源的聚合和平臺的整合，以實現“攘外必先安內”的戰略布局。因此短時間內的資本補貼投入以及平臺整合，就成為一種必須，也是必然。 此外，出行市場的市場需求剛性，以及普適性和高頻屬性，巨大的現金流等等特征，都再次決定了“滴滴快的”的被選擇是一種必然。
義烏靈鷗家政服務公司:專門提供家政、月子護理、育嬰師、保姆、專業陪護、服侍老人、醫院護理、鐘點工、家庭公司保潔、搬家等服務。
|
